一個民族的優劣，除可從群眾面對「疫」境時，會否囤積廁紙去取決之外，亦可從如何營運品牌去定斷。

全球遍佈廠房（中國都有）的吉百利皇國，現每天生產350噸牛奶朱古力。但早在200年前（1824 to be precise），也是由小店經營而起，小店在英國伯明翰的Bull Street，今日依舊是朝聖之地。那個年代，沒有甚麼黃色經濟圈，沒有甚麼KOL或社交平台，靠的是做街坊生意，以一傳十，十傳百的原始方式累積知名度。

創辦人John Cadbury，雖然本身有米，但他因是貴格會人（Quaker），創業之路比想像中難。講少少貴格會背景，它是基督教新教的一個派別，主張和平、平等，反對奴隸制，以及任何形式的戰爭和暴力。然而，在17世紀時的英國，這種新思維被視為推翻制度和秩序，因而被英國國教會（Church of England）長期打壓。套今日標準，Quaker肯定會被視為曱甴，書冇得你讀、工唔畀你開，總之no stake in society。亦因為這種不平等待遇，令阿John更希望透過企業解放社會，達至人人平等、共享經濟的成果。而當時的伯明翰，窮人欠上流流動機會，酗酒度日。阿John不忍心社區沉淪，遂研發出令人happy的「Cocoa Essence」，讓窮人有平價麻醉藥，品牌理念就是如此簡單。

「發財立品」是很中國式的詞彙，中國人從來先發財後立品，或先發財唔立品，而極少有先立品後發財的概念。反觀，西方人視野夠廣，他們明白推動社會繁榮才是搵錢關鍵，平民有消費力，往後收入只會更豐，所以從來唔稀罕眼前盤數。1879年，吉百利在Bournville興建廠房，同時興建16幢房屋，讓員工真正可以安居樂業。員工有好福利，自必然為公司賣命，這是營商101的入門基礎，但在遠東的功利社會裏，有幾多能參透其中？

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若說到履行社會責任，西方品牌的舉動或令我們更自慚形穢。在一次大戰，吉百利共派遣2,000壯丁上戰場，提供朱古力、衣服予前線手足，甚至借出兩幢建築用作軍人醫院。你見今日特區，一次豆泥疫情已見盡人性，無良藥房囤積物資吊高嚟賣；商舖店主以經濟影響為由，勒令員工放無薪假或無理辭退員工，而不是共渡時艱，槍頭對準疫情威脅。

要窺探一個品牌的軟實力，並非睇順風順水時有幾威，而是危機降臨時如何拆解。2006年，吉百利被發現產品含沙門氏菌，被迫在英國及愛爾蘭全面回收逾100萬條朱古力。事件令長久建立的品牌聲譽一朝受損，全球銷量下跌14%。若以林鄭管治香港的思維，大可死撐推說問題不嚴峻，指摘詆毀公司的人別有用心，或最多推一兩名員工祭旗了事。但人家的營銷總監Phil Rumbol當然沒有如此混帳：「你當然可以扮若無其事讓事情丟淡。你也可以重建顧客對我們的信心。」

於是，震驚廣告界的「Gorilla」面世。而那絕不是高志森、李力持之流找幾個藍絲KOL便可拍到。

2010年，吉百利面臨另一個危機，就是被食品公司卡夫收購。對英國佬而言，「吉百利」並不只是食完令人happy的朱古力，也不只是那註冊了Pantone 2685c的紫色包裝；那是一個擁有200年基業的品牌信念、一個養活了幾代人的文化象徵。可惜，股東最終睇錢份上，將吉百利賣給卡夫。

唯一慶幸是，卡夫不是中資企業。因此，至少它能保持朱古力的原始味道，也斷然不會讓員工洩漏那保密了百年的秘方。但它能否繼續履行社會責任、堅守John Cadbury的初衷、奉行貴格會的教義？則要留待時間去印證。

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