（新增動新聞）中國電訊業巨頭華為的創辦人任正非，個人作風低調。網上一直流傳不少有關任正非的發迹「神話」，大都是指他年輕時曾當兵，在1980年代的大裁軍中從部隊轉業，隨後飽受工作不如意以及與首任妻子離婚的困擾，「人到中年」至43歲才創業，從事毫不相干的電訊儀器生產，卻給他成就了今天的事業王國。

1987年，43歲的任正非還在深圳南海石油後勤服務基地工作，對電訊根本一竅不通。一位經營「程控交換機」（以電腦程式控制電話接駁不同網絡）儀器的朋友，要求任正非幫他賣些設備，任正非隨後索性下海，以2.4萬元人民幣（下同、2.7萬港元）資本註冊深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理。

當時國內的通訊設備都依賴進口，也就是「七國八制」，即美國AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國西門子、比利時貝爾、法國阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。1991年9月，任正非決定要自己開始做研發，租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓做廠房，最初有50多人。山寨廠式的經營，既是廠房，又是廚房和臥室。十幾張床挨着牆邊排開，床不夠，就在發泡膠板上加床墊。這種被稱為「床墊文化」，直到華為與國外公司直接競爭時，員工在歐洲也打起地鋪，令外國企業嘆為觀止。1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元人民幣，當時華為的員工還只有100人。

當時，內地通訊製造業最好的四家企業，分別是巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為。1998年，華為銷售收入89億元，規模最小的大唐也達到了9億元。除華為外，其他三家全部都是國有企業。從1996年，華為開始國際化佈局，被形容為以瘋狂參加國際電訊展的方式，來增加產品的品牌曝光率和知名度。1997年，任正非參觀美國IBM後，意識到華為與國際一流企業在管理上的差距，隨後決定邀請IBM為華為設計未來3至5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整和財務等8個項目。為此，僅顧問費一項，華為的投入每年就在5,000萬美元，再加上其他費用，據統計，華為為了業務流程變革所付出的代價，高達10億元人民幣。

有指，任正非一直像個軍人一樣，脾氣暴躁，對企業進行一種高壓式的軍事化管理，從內部流傳出來的講話充滿了屬於上一個時代的軍事術語。而所謂的國際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼般，頻頻以地獄式報價來擾亂市場。多年來，華為都沒有上市，有指華為資金充足，根本不需為了資金和融資而上市。此外，股權激勵是華為獎勵員工的重要政策，也因而令華為有近10萬員工參與持股。任正非本人也表示，自己僅持有1.4%的股權，而股權分散令華為更難上市。

綜合報道