「從前，一位年輕活力的富豪創辦了一家市值巨大的企業，在巨額虧損下仍迅速擴張，短期內未見盈利能力，最後獲日本軟銀注資⋯⋯」這個故事似曾相識嗎？你以為我說的是WeWork？不！我說的是印度「十角獸」初創企業Oyo。

Oyo故事的開端是一個廉價連鎖酒店品牌，其後除了酒店，投資還遍及住宅、租賃度假屋、婚禮、度假村、雲廚房（編按：指買入閒置的房地產，加裝廚房設施後出租給餐飲公司），甚至共享工作空間。

靠財技谷估值 業務虧損增6倍

外間對Oyo的商業模式及盈利能力漸漸成疑，公司的軌迹亦越來越像軟銀投資的另一初創企業WeWork。Oyo上月公佈業績，截至2019年3月止的財年，公司錄得四倍收入增長，但虧損卻增達六倍。雖然報告數據已過時，卻不得不令人懷疑公司正步向WeWork後塵。

創辦六年，Oyo估值由一年前的50億美元，倍增至現時100億美元。不過當你細心研究其財務，不難發現當中牽涉金融操作——公司以股份抵押借入資金，之後把資金揼回估值已被推高的公司。CEO李泰熙（Ritesh Agarwal）以Oyo股票作抵押，向銀行借貸20億美元，然後以7億新股本的方式向公司注資，並以企業估值100億美元的價格，向風投股東回購了13億美元的股票。

假如他日李泰熙成功了，我們回望Oyo的故事時，可能會把它與軟銀創辦人孫正義大膽入股阿里巴巴相提並論。可是以現時公司錄得收入9.51億美元，虧蝕3.35億美元的情況來看，Oyo的「WeWork味」越來越濃。

Oyo在本土市場印度繼續虧蝕，而第二市場中國的虧蝕佔整體虧蝕的40%，預計兩大市場在2022年前仍未能扭虧為盈。為了延續Oyo的故事，李泰熙當然不希望如氣球般吹脹的估值被戳穿。
　

百足咁多爪 欠盈利路線圖

Oyo會否成為下一間WeWork的另一個關鍵，就是其營運模式令人質疑。公司替低端平價酒店提升服務水平，引入一套服務標準，然後把他們納入Oyo旗下，但這模式卻令公司支出大增，如燒錢般花費在酒店維修。這業務還未做得好，公司又分身投資於租賃房間給酒店經營者、雲廚房、甚至婚禮策劃等業務。擴張策略如百足多爪並非一件好事。的確，公司在據點和行業數目上不停擴張，卻沒有為業務建立一套生態系統，也沒有要發展成為「超級應用程式」，只淪為一間線上線下也有業務的綜合企業。

要從WeWork失敗的故事中吸取教訓，那就是初創必須專注走在盈利路線圖之上。任何企業都可以投入虛擬的免費資金來瘋狂擴張，年復年以債冚債。Oyo目前經營模式所欠缺的就是實在的盈利路線圖。

改營運策略 免做WeWork第二

事實上，Oyo是有能力與WeWork劃清界線的。即使公司某些方面與WeWork有點相像，但在其他方面也有不同之處。首先，Oyo的特許經營模式已通過時間考驗，加盟商向Oyo支付費用，換取Oyo以AI為基礎的技術，確保客房的平均入住率超過八成，長期運作良好的專營權能為Oyo帶來穩定的現金流。

其次，去年WeWork瀕臨破產邊緣，最終上市失敗，投資者對初創企業「為增長不惜一切」的經營思維更加謹慎。Oyo上月才公佈財務報告，但當中顯示公司早已作出應對措施，例如透過縮減規模來減低成本，希望扭虧為盈。過去幾個月，公司分別在印度和美國裁員，在中國爆發新冠肺炎之時亦在當地削減人手。Oyo的生意經堆砌在一堆數字之上，現在數字說的卻是相反。

在其2019年財務報告中，Oyo透露了新的營運方針將成為其盈利關鍵。公司計劃專注在可持續增長，並重點發展有錢賺的地區，避開那些雖有增長但會削弱邊際利潤的地區。去年上市的Uber和Lyft，與上市失敗的WeWork，給初創企業上了寶貴一課，Oyo的財務報告亦證明她有借鑑同行的教訓，或能改寫Oyo成為另一家WeWork的命運。

新冠肺炎對所有行業也帶來影響，Oyo亦難倖免，不過公司還有時間挽回名聲和收入，不走WeWork的舊路。這隻印度「十角獸」的故事結局將是福是禍，就留待時間來見證。

吳子豪
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