案內人隨筆：收費電視︰兩個只能活一個 - 尹思哲
蘋果日報 2006/11/17 00:00
英超聯被電盈奪去之後，有線寬頻絕地反擊，惟有面對現實，壯士斷臂。
提出對策前，首先要明白TMT行業有兩種截然不同的商業模式，一為平台platform，二為內容content。說穿了，平台就是運送內容的vehicle，把源源不絕的內容供應予消費者。載客量愈高，便有愈多資源，再買更多內容（像now），然後吸引更多新客，把生意愈滾愈大。平台生意例子不勝枚舉，例如Animax頻道、大商場foodcourt以及不計財經台的now也是。相反做內容模式，一定涉及製作過程，好比廚師和作家。本地做內容的包括電視、電影製作，甚至像思哲這種專欄寫手，做內容通常靠版權、加盟費和利潤共享等維生。其實即使電盈副主席蘇澤光，對內容也是趨之若鶩。有次他在美國演講，思哲有幸為座上客，其講辭有兩個主要訊息：
1.電盈將採取以IPTV為首的四合一（QuarterlyPlay）模型
2.now發展必須緊貼內容，網羅全球各式各樣內容（網羅而非自製）
以往本地業界習慣了兩種模式混合雙打，香港人多年以來，亦接受了只得無綫和亞視兩家電視台，同時擔任內容和平台供應者的現實。往後即使出現了有線電視、now、數碼電視等，也是以傳統混合型雙打模式掛帥，鄰居孫柏文稱之為舊Telco心態。
世界變了，資訊流通速度恍如踏單車變開跑車，地球出現了互聯網和IP（InternetProtocol）。電盈高叫的四合一口號，住宅寬頻、電視、家居電話、流動電話共冶一爐，說穿其實只是一合一，全部運行在IP（EverythingonIP）之上。換言之，世界上已經出現了另一個比傳統渠道更便宜、更快捷、更無遠弗屆的零成本平台：互聯網。有線一直以來力不從心，原因是混合模式的運作。有線繼續做平台，自行開發的內容便沒有被充份利用。另一方面，也因為自行開發內容的既得利益，令到平台未有充份吸納其他競爭者的發展內容，令平台的發展受阻。
有線應放棄的不但是英超聯，更要放棄與電盈進行資金競賽，把節省下來數以億計的資金，搞好後勤製作，慢慢將盈利重心，從上客賺錢轉移到像TVB，製作獨家節目和內容，再透過賣埠和加盟費獲利。有線的電視業務收入，佔整體收入75%，不知道有線能否全盤放棄平台，不過若連只是把重心和競爭力轉移都不做，只會被兩面夾擊。此刻有線手上，其實還有不少其他高質素球賽，例如西意德甲，以及質素較佳的足球評述員。難說某些球迷，保留有線電視看西意德甲，然後再上網看英超？（也有可能相反）至於思哲這類不看球賽只看新聞的客戶，大有人在，多引入曾美華這些高質素主播，也是增強內容的積極做法（至少對思哲很奏效）。若有一天連now甚至無綫，也不得不加入有線出品的節目，有線與now已經不是競爭對手的關係，而是互惠互利的商業夥伴。
提出對策前，首先要明白TMT行業有兩種截然不同的商業模式，一為平台platform，二為內容content。說穿了，平台就是運送內容的vehicle，把源源不絕的內容供應予消費者。載客量愈高，便有愈多資源，再買更多內容（像now），然後吸引更多新客，把生意愈滾愈大。平台生意例子不勝枚舉，例如Animax頻道、大商場foodcourt以及不計財經台的now也是。相反做內容模式，一定涉及製作過程，好比廚師和作家。本地做內容的包括電視、電影製作，甚至像思哲這種專欄寫手，做內容通常靠版權、加盟費和利潤共享等維生。其實即使電盈副主席蘇澤光，對內容也是趨之若鶩。有次他在美國演講，思哲有幸為座上客，其講辭有兩個主要訊息：
1.電盈將採取以IPTV為首的四合一（QuarterlyPlay）模型
2.now發展必須緊貼內容，網羅全球各式各樣內容（網羅而非自製）
以往本地業界習慣了兩種模式混合雙打，香港人多年以來，亦接受了只得無綫和亞視兩家電視台，同時擔任內容和平台供應者的現實。往後即使出現了有線電視、now、數碼電視等，也是以傳統混合型雙打模式掛帥，鄰居孫柏文稱之為舊Telco心態。
世界變了，資訊流通速度恍如踏單車變開跑車，地球出現了互聯網和IP（InternetProtocol）。電盈高叫的四合一口號，住宅寬頻、電視、家居電話、流動電話共冶一爐，說穿其實只是一合一，全部運行在IP（EverythingonIP）之上。換言之，世界上已經出現了另一個比傳統渠道更便宜、更快捷、更無遠弗屆的零成本平台：互聯網。有線一直以來力不從心，原因是混合模式的運作。有線繼續做平台，自行開發的內容便沒有被充份利用。另一方面，也因為自行開發內容的既得利益，令到平台未有充份吸納其他競爭者的發展內容，令平台的發展受阻。
有線應放棄的不但是英超聯，更要放棄與電盈進行資金競賽，把節省下來數以億計的資金，搞好後勤製作，慢慢將盈利重心，從上客賺錢轉移到像TVB，製作獨家節目和內容，再透過賣埠和加盟費獲利。有線的電視業務收入，佔整體收入75%，不知道有線能否全盤放棄平台，不過若連只是把重心和競爭力轉移都不做，只會被兩面夾擊。此刻有線手上，其實還有不少其他高質素球賽，例如西意德甲，以及質素較佳的足球評述員。難說某些球迷，保留有線電視看西意德甲，然後再上網看英超？（也有可能相反）至於思哲這類不看球賽只看新聞的客戶，大有人在，多引入曾美華這些高質素主播，也是增強內容的積極做法（至少對思哲很奏效）。若有一天連now甚至無綫，也不得不加入有線出品的節目，有線與now已經不是競爭對手的關係，而是互惠互利的商業夥伴。
事實上，此時此刻做平台的企業，已經響警號。最大風險在於自身平台，隨時被互聯網沒頂淹沒。早前世界盃，卡拉OK、酒吧應接不暇，究竟有多少人在家上網收看呢？互聯網不受牌照監管、也不受國界地域所限，一旦傳統平台Obsolete，花逾十億買回來的播映權，便恍如世盃付諸流水，到時又有誰知道有線放棄平台不是塞翁失馬？當然，有線的內容發展也有一定障礙。娛樂台乃有線製作部其中一張王牌，面對的問題是跟無綫簽約的歌手，上有線節目受限制，要轉普通話頻道。不過始終這乃電視台營商自由，有線只能靠自己影響力跟無綫爭藝人。
PlayStation見證日本經濟
PS3行貨今日在港正式推出，較在日本開賣的時間僅遲了6日；相比起00年3月PS2在日本推出，到01年12月才有行貨到港，遲了足足21個月，簡直是差天共地。何解會出現如此大分別？
事實上，日本貨在兩地推出的時間差異愈長，水貨客賺大錢的機會亦愈大，剛結業的華仁會，當年正是靠水貨電器賺了第一桶金。時移勢易，愈來愈多如Sony這樣的日本大企業開始重視海外市場，甚至銳意縮短產品在港日兩地推出的時間差異（即所謂的「港日同步」），令水貨客生存空間大受打擊，早年盛極一時的華仁會亦因此關門大吉。
何解近年愈來愈多日本大企業開始重視海外市場？那就要數上九十年代，當時的日本經濟雖然逐步萎縮，但未至於蕭條，仍可倚靠龐大的內需帶動維持，大企業單是做日本本土生意已綽綽有餘，根本犯不着去重視海外市場。
很可惜，直到98年，一場亞洲金融風暴將日圓打入谷底（低見1美元兌147日圓）泡沫經濟爆破惡化，隨之而來令大批日本中產失業兼變負資產、銀行（日本長銀LTCB和日本信銀NCB被政府接管）、大企業亦不能倖免（最經典莫過於日本第二大零售集團大榮企業DAIEIINC.宣布重組）。嚴重的危機感令日本大企業開始意識到，盈利不能再如往常一樣單單指望本土內需，而是有需要開拓更多不同收入來源分散風險，如是此，向來被忽略的海外市場開始受到重視。
在強烈的危機意識驅使下，地理上就近、購買力高兼追捧日貨的香港，便順理成章成為日本大企業進軍水貨市場的試金石，愈來愈多產品開始「港日同步」或近乎「港日同步」推出，從PS2到PS3港日推出時間的差異，當年要整整21個月到今次的短短6日，原因正正於此。
[email protected]
事實上，日本貨在兩地推出的時間差異愈長，水貨客賺大錢的機會亦愈大，剛結業的華仁會，當年正是靠水貨電器賺了第一桶金。時移勢易，愈來愈多如Sony這樣的日本大企業開始重視海外市場，甚至銳意縮短產品在港日兩地推出的時間差異（即所謂的「港日同步」），令水貨客生存空間大受打擊，早年盛極一時的華仁會亦因此關門大吉。
何解近年愈來愈多日本大企業開始重視海外市場？那就要數上九十年代，當時的日本經濟雖然逐步萎縮，但未至於蕭條，仍可倚靠龐大的內需帶動維持，大企業單是做日本本土生意已綽綽有餘，根本犯不着去重視海外市場。
很可惜，直到98年，一場亞洲金融風暴將日圓打入谷底（低見1美元兌147日圓）泡沫經濟爆破惡化，隨之而來令大批日本中產失業兼變負資產、銀行（日本長銀LTCB和日本信銀NCB被政府接管）、大企業亦不能倖免（最經典莫過於日本第二大零售集團大榮企業DAIEIINC.宣布重組）。嚴重的危機感令日本大企業開始意識到，盈利不能再如往常一樣單單指望本土內需，而是有需要開拓更多不同收入來源分散風險，如是此，向來被忽略的海外市場開始受到重視。
在強烈的危機意識驅使下，地理上就近、購買力高兼追捧日貨的香港，便順理成章成為日本大企業進軍水貨市場的試金石，愈來愈多產品開始「港日同步」或近乎「港日同步」推出，從PS2到PS3港日推出時間的差異，當年要整整21個月到今次的短短6日，原因正正於此。
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