市場攻略:
改革求突破P&G貫徹以客為尊

蘋果日報 2002/07/12 00:00


美國家庭用品巨人寶潔(Procter&Gamble,P&G)的行政總裁拉夫利(AlanGeorgeLafley)為了令到公司的業務更上層樓,決定進行一連串徹底的改革。拉夫利認為產品必須以顧客的需求和喜愛為基礎。最近P&G大力催谷美容產品,僅僅是這些改革的序幕。
作為全球主要家庭用品公司的行政總裁,拉夫利深明走到最前線、了解顧客需要的重要性。因此,他經常「微服出巡」,喬裝產品研究公司人員上門拜訪一些家庭,觀察P&G產品乃至競爭對手在他們心目中的評價和口碑,然後再與公司內相關產品部門的主管作出檢討,尋求改善。

老總微服出巡
拉夫利自兩年前開始領導P&G以來,不斷強調公司過去太注重對內的事情,卻忽略了對外。他表示:「『一切顧客為先』這句話,我可算是說得最多的人。」
P&G去年的營業額達到390億美元,但主要產品近5年來的增長只徘徊於2.2%左右,拉夫利遂希望依賴美容產品(尤其染髮產品)來取得突破,因為此類產品的增長比日用品快一倍。因此P&G去年不惜以50億美元收購Clairol,作價為該公司3倍營業額,創下P&G過去165年歷史的紀錄。不過,Clairol近年在美國市場逐漸被法國的萊莉雅(L’Oreal)侵食,目前的佔有率只有36%,比萊莉雅的42%遜色,拉夫利此一收購難免遭到詬病。惟拉夫利反駁稱,收購可以令P&G在利潤最高的美容產品市場裏傲視同儕,可算物有所值。在剛結束的財政季度,Clairol的收入為P&G的主要產品類帶來4%增長,為美容產品部帶來11%增長。
重視美容產品
對擁有Clairol、CoverGilr、Head&Shoulders等品牌的美容產品部門加倍重視,表明了拉夫利對P&G所作的改變。事實上,整間公司已被重組,開支遭緊緊地控制,產品的開發期也要縮短。P&G還正在改變經營策略,集中發展著名品牌,加強與零售商的往來,同時更將每年10億美元的服務外判,以及罕有地與其他公司合作。
現年55歲的拉夫利於30歲時加入P&G,1992年被派到營業額佔10%的遠東分公司,並長駐日本。日本人與美國人不同的地方,是他們不相信數據。拉夫利在日本學會了走出辦公室,親身考察當地人的實際需要與喜惡,因此他知道,日本人不喜歡蜜絲佛陀(MaxFactor),是嫌其太濃豔太洋化。拉夫利經營過一些蝕錢業務後,終於憑SK-II取得成功,該隻每瓶150美元的護膚液,目前已是全日本首席化妝品名牌。
拉夫利在1998年回到美國,當時P&G正由積加(DurkJager)領導。積加亦是倡議激進的改革者,但由於新產品失敗,加上公司內部出現鬥爭,以致士氣低落,同時經營成本飛漲,亦導致P&G陷入低潮。業績未如理想,股價更下挫近半,市值蒸發了接近800億美元,於是積加在上任18個月後便遭解僱,是該公司歷來任期最短的總裁。
用產品來分類
積加在任時,將P&G在120個國家經營的盈利損益表綜合,改以六個產品部門分類,其中自然包括擁有45隻品牌、預計在2002年營業額將達到80億元的美容產品。拉夫利保留了積加這套入帳方式,同時再加強公司的重組,結束弱小品牌及停止開發「沒錢途」產品,以便集中資源。積加在任時的50多個產品開發計劃,目前只剩下十餘個。拉夫利稱:「我們以前太容易對科技興奮,卻沒有理會顧客的想法。」
拉夫利曾預期6個部門的營業額可以有4%至6%的增長,而低檔產品更會有雙位數字增長。而P&G在6月時已表示可在今年的第四季達到這個目標,難怪P&G近日在華爾街大受注目,自拉夫利上任後,股價已上升60%,一度升抵90美元高位,PE25倍。